电网企业数字化转型为何如此之难?
发布者:lzx | 来源: 鱼眼看电改 | 0评论 | 499查看 | 2019-07-31 09:22:00    

国网公司的“泛在电力物联网”,以及南网公司的“数字南网”,其本质都是改变现有电网企业“重资产建设运营”模式,向“数据驱动型企业”转型的企业战略尝试。


从转型的的背景看,一方面是因为电力体制改革和国有企业转型升级需求,另一方面是能源行业顺应“云大物移智”的数字化趋势。


这里就引出了一系列有趣的问题:电网企业数字化转型的路径如何选择?为什么所有重资产企业的数字化转型路径都跳不过服务转型?为什么数字化转型如此之难。这里做一些简单的分析。


一、电网企业数字化转型的目标是什么


电网企业数字化转型的主要目标,不仅仅是企业自身生产运营过程的数字化。对国网公司来说,自身的数字化工作自2007年的“智能电网”和“SG186工程”开始,历经十余年,花费数百亿,已经初步完成了,就数字化和信息化水平来说,电网公司已经处于工业领域的一流水平。


电网企业的数字化转型,个人认为是一种生产经营思维的转换,即从“海量实物资产的运营”,转型为“海量数据资产的运营”,成为能源领域(不是仅仅是电力领域)的数据服务企业,并且依托这些数据资产,构建丰富的能源互联网产业生态。这才是国网公司“三型两网”和“数字南网”的战略转型目标。


二、数字化转型的路径收敛


为什么电网企业和大部分重资产的能源企业(如发电集团、燃气公司)都提出要做“综合能源服务”,这种服务和数字化转型的关系是是什么?


个人认为,虽然电网企业可以有一些战略路径的选择,但是就商学上企业转型的历史经验,以及电网企业“大船转向”的宏伟目标来看,其可行的战略路径会完全收敛到一条,即下图所示:


这条路径需要完成两步转型,本质上是企业组织心智模型的范式转换,第一步是从“资产驱动型”转向“服务驱动型”,第二步才是从“服务驱动型”转向“数据驱动型”。


为什么服务驱动型这步转型跳不过去,无法直接从资产驱动型转为数据驱动型?这里就需要考量数据驱动业务的价值根基。这个价值根基是客户价值驱动,即企业必须建立起“以客户价值实现为战略目标”的一整套组织、流程、技术,特别是员工心态和组织心态。


如果没有通过服务转型,构建完整的服务导向的组织能力和组织心态,一步到位的变成数据驱动的企业,那就很容易陷入一个误区(而且这个误区在泛在物联网的建设中已经出现了),那就是把“数据资产”完全当成“实物资产”一样的进行建设和运营,甚至依然抱持垄断的观点,以为只要把数据资产圈定了,就能继续“坐地收钱”。


三、数据资产是一种完全不同的运营思路


首先,数据资产是没有折旧的。这点决定了它无法按照重资产企业的“吃折旧”逻辑去构建盈利模式。虽然数据资产有一定的获取成本,比如IoT设备、服务器这些软硬件设备是企业的固定资产,但是这些固定资产本身并没有太大价值,真正有价值的数据资产是无形的,也是没有磨损成本的。


其次,数据资产的价值来自使用,使用的价值最终必须体现在客户付费。电网企业对内业务的数据资产积累,是“管理价值驱动”,即业务主管部门认为这个事情值得做,就花钱做了,只要这部分成本能“进电价”(即能够被监管部门认定为:属于电网输配电成本)。但是未来面向社会提供的数据服务,是“客户价值驱动”的,如果数据没有人使用,或者使用了不产生足够盈利,数据价值就无法体现。而且数据本身的“零折旧”决定了数据应该是使用的人越多,其价值实现的可能性越大。


第三,依托数据本身构建“护城河”,是不太可能的。由于IoT技术、AI技术、云计算技术都是遵循“摩尔定律”,使得数据获取、传输、存储和处理的边际成本都是急速下降的。比如数据获取,能源数据最大的获取来源是计量与量测,这些数据的获取门槛其实并不高。指望在用户那里安装了IoT设备,把数据集中起来,就掌握了未来能源互联网的制高点,这并不现实。实物资产因为自然垄断而形成的“枢纽”,在能源互联网的数据资产时代,很快会被技术拉平,数据本身不是构建能源互联网数据价值枢纽的充分必要条件。


因此,数据资产的运营必然是“客户价值驱动”的,要实现这点,需要首先建立起“客户价值驱动”的组织心态和整套组织体系架构,所以服务转型这一步是绕不过去的。


四、当下的最大挑战是服务驱动而不是泛在物联


对电网企业来说,当下最大的挑战不是建立泛在物联的技术体系,积累大量的数据资产,而是构建这种服务导向的组织文化和体系。目前的另一个误区是,电网企业因为害怕“无法构建服务导向的文化”,就觉得自己可以跳过这个环节,直接建立“数据资产”和“数据驱动的文化”,殊不知,数据驱动是服务驱动的升级版,连服务驱动的做不好,谈什么数据驱动和开放共享。


大型企业由资产驱动向服务驱动的转型之难,超过很多人的想象。失败案例数不胜数,成功案例之一就是IBM公司从信息产品提供方,转型为信息技术服务提供方,在CEO郭士纳的带领下,历经十年才转型成功,整个企业可谓脱胎换骨。


在能源行业,由于高度的“重资产”思维惯性,这种转型远远比信息技术领域的转型更为困难,包括ABB、施耐德、西门子在内的产品设备商,以及包括五大发电集团在内的能源供应商,都在开始这项艰难的转型,恰恰应了这句话“你过去的某些成功,将成为你未来的某些包袱”。


回过头来看能源企业这几年的“综合能源服务”业务战略,虽然叫做“服务”,但是真正的服务模式创新寥寥无几,大量的还是在抢“项目”,上“资产”,无非是资产建设的领地,从电网延伸到园区,从电力资产延伸到冷热气资产,嘴上说的是服务,身体却不由自主的走到“资产驱动”的老路上。所以转型之路依然任重道远。


五、从服务导向,转型为数据导向


“资产驱动转型为服务驱动”的核心在于扬弃,即彻底改变“围绕资产价值构建企业目标”的做法,转型为“围绕客户价值构建企业目标”。


而“服务驱动转型为数据驱动”,其本质在于融合,能源服务驱动的业务本质是OT,即运营技术。数据驱动的本质还是信息技术,即IT。所以这个转型是IT技术和OT技术的融合,是线上技术(IT)和线下技术(OT)的融合,这是另一种IOT技术。


但是这一步转型依然非常艰难,IBM公司实现了“服务驱动”的转型,却没有实现向“数据驱动”的转型。虽然IBM公司最早提出了“云计算”、“电子商务”,也积极的在“大数据”领域布局,但是却始终走不出卖“IT解决方案”的老路,真正把这些概念落地,甚至形成新商业模式的,恰恰是Google、Amazon和BAT们。IBM、联想和Oracle们虽然谈不上没落,但是却错失了整个互联网时代。


对于包括电网公司在内的能源企业来说,不仅仅要担心那些线下的软服务企业,以客户导向的模式去侵蚀他们的地盘,更要担心的是互联网企业,他们天生就是服务导向的DNA,加上边缘计算、大数据技术的优势,一旦寻找到能源领域的切入路径(一直不遗余力的在寻找),就会在真正的数据维度上发起降维打击,这时候才是能源行业真正数字化转型的起点。


六、总结


电网企业虽然看到了自身的不足和困难,也制定了服务战略和数字化战略,但是在具体实践中,如果不能从组织心智的角度去完成“客户导向”,未来的数字化战略是很难构建起真正的核心竞争力的,也很难面对客户导向思维的互联网企业的进攻,而且这种趋势已经开始出现了,互联网企业正在用风险投资的方式去尝试向能源领域进军。


所以对电网企业来说,即使用烧钱的方式去布局泛在电力物联网,也很难用重资产的枢纽模式,去形成未来数字化的枢纽,能否以客户导向的思维,构建起开放共享的产业生态,是关键中的关键。组织心智模型的转型,恰恰和数字化无关,功夫都在画面之外。

最新评论
0人参与
马上参与